Владимир Акимов: «Мы не скандируем лозунги и не шагаем строем в коридоре, но «Инверсия» – это наше все»21.10.2010

[ 21.10.2010 ]

Владимир Акимов, президент компании «Инверсия», рассказал о том, как сделать невозможное – создать на хаотичном российском рынке начала 90-х и успешно развивать в течение двух десятков лет компанию японского «покроя»: работающую по плану точно, как часы, регулярно опережающую конкурентов и обладающую прочно сбитым коллективом. // Наталья Логвинова, Bankir.Ru

Досье Bankir.Ru: На дачах руководителей компании «Инверсия» посажены, как символы, ели «Инверса» («перевернутая» ель, латинское название – Picea abies Inversa). Это дерево со свисающими вертикально вниз и плотно облегающими ствол ветвями. Нижние боковые ветви лежат шлейфом на земле. Для ели – весьма необычная форма. Хотя и компания «Инверсия» – непростая организация. Она тоже выбирала нестандартные направления роста, что всегда обеспечивало успех. «Инверса» растет медленно, без спешки. Так же размеренно и четко по плану всегда развивалась «Инверсия».

- Как вы планируете отмечать двадцатилетний юбилей компании?

- Я был недавно на вечере Уральского банка реконструкции и развития (УБРР) – это один из старейших наших клиентов. Они организовали общий для партнеров и сотрудников торжественный прием. Мероприятие было разбито на три этапа, каждый из которых предварялся выступлениями руководителей банка.

Мы тоже поучаствовали в торжестве. На первом этапе нас наградили кубком и почетной грамотой, как самых первых партнеров. Мы работаем вместе с УБРР уже 19 с половиной лет, а банк отмечал свое двадцатилетие. На второй части праздника нам предоставили слово и возможность вручить уже наши подарки. Торжественный ужин также начался с небольшого митинга.

В целом, праздник УБРР был оригинально организован. Мы планируем отметить юбилей проще и скромнее: небольшая торжественная часть, потом ужин и выступление, которое готовит специально для нас Культурный центр Эммануила Виторгана.

Для сотрудников запланирован отдельный вечер. Он пройдет не в ресторане, а уже по сложившейся традиции  мы займемся спортом. Работа у нас сидячая, поэтому сотрудники предпочитают посиделкам в ресторане активный отдых. Причем «Инверсия» устраивает настоящие спортивные соревнования с кубками и призами. Так что азарт и командный дух наших сотрудников проявляется не только в офисе, но и в боулинге, на теннисных кортах, ледовом поле для керлинга, а еще – на гоночной трассе.

- Крепкий коллектив – это отличительная черта и важное преимущество вашей компании. Как удалось добиться такой атмосферы?

- Хорошие отношения у нас в коллективе сложились исторически. Когда мы начинали, то создали компанию из людей, вышедших практически из одной организации. Все отлично знали друг друга, так как до этого успели поработать вместе 10–20 лет. Если говорить о программистах, то они были более молодые люди, нежели консультанты, которые пришли все из одного отделения НИИ. В числе этих специалистов был и я. С программистами консультанты легко нашли общий язык. Все наши сотрудники очень умные, толковые и приятные в общении люди. Поэтому в «Инверсии» изначально сложилась уникальная атмосфера. Получился очень крепкий коллектив.

Прошло много лет, но и сейчас у нас текучка очень маленькая. За последние годы она вообще составляла 1–2%. И раньше от нас сотрудники уходили редко, но сейчас утечка кадров совсем ослабла. Предполагаю, что это явление связано с кризисом. Например, к нам приходят люди из банков. Дело в том, что раньше, в хорошие времена, в кредитных организациях специалистам по информационным технологиям много платили. Сейчас эти же люди выбирают другие организации, более устойчивые, нежели банки. Например, нашу компанию считают на рынке труда той организацией, где можно и себя проявить, и хорошо заработать.

Хотя «Инверсия» одновременно предоставляет хорошие перспективы роста не только у себя внутри, но и на рынке в целом. Наши специалисты получают при устройстве, например, в тот же банк, важные преимущества перед конкурентами из других компаний. Во-первых, наши сотрудники знают, как свои пять пальцев нашу систему. Те банки, у которых она установлена, все-таки ищут именно таких специалистов.

Во-вторых, у нас становятся специалистами широкого профиля. Те люди, которые работают в банке, как правило, достаточно узкие специалисты. Они отлично знают свой участок, но шаг вправо или влево от основной темы работы ставит их в тупик. Наши же сотрудники, кроме того, что хорошо знают какую-то отдельную специальность, могут даже разбираться не в одном, а сразу в двух-трех направлениях, имеют еще и общее представление о работе банка. То есть сотрудники «Инверсии» прекрасно разбираются не только в самой работе отдельного узкого специалиста, но и в технологических цепочках, которые возникают вокруг этого сотрудника. Такие люди могут работать технологами в банках, а это редкая специальность, так как профессионалов, обладающих всеобъемлющими знаниями, на рынке совсем немного.

- Но таких ценных специалистов должны активно переманивать. Как удается удерживать кадры?

- Я еще ни разу не слышал от человека, который уходит от нас пусть даже на большую зарплату, например, в банк, что он увольняется из-за того, что в «Инверсии» ему было неудобно работать. Наш коллектив и атмосфера в нем устраивают всех. Бывает, что специалистам хочется больше денег, чем они получают в «Инверсии». Это понятное и нормальное желание для любого человека. Если мы можем удовлетворить такие потребности, то обеспечиваем специалиста деньгами. Если же считаем, что рано еще повышать зарплату, и сотрудник уходит, то он всегда ссылается на деньги. Но коллектив наш еще никто за двадцать лет ни разу не критиковал.

Интересно, что многие бывшие сотрудники чаще всего приходят потом на наши ежегодные вечеринки. Люди даже после ухода скучают по бывшим коллегам из «Инверсии» и той дружеской атмосфере, в которой работали.

В таком коллективе обязана возникнуть преемственность поколений, как, например, в японских компаниях. И это у нас тоже есть. Сейчас в компании успешно трудятся дети сотрудников, как нынешних, так и бывших. Мой сын, к сожалению, не работает в «Инверсии», но здесь заняты порядка десяти его школьных и институтских друзей. Я надеюсь, что получив опыт в банке, когда-нибудь сын применит его на благо нашей компании.

- Каковы основные конкурентные преимущества компании «Инверсия»?

- У нас модульная структура, широко охватывающая все виды банковской деятельности. Это обеспечивает солидный и быстро нарастающий поток новых клиентов. Например, за прошлый год у нас было самое большое количество внедрений в новых банках за всю историю работы. Очень много внедрений, где работает какая-то специфическая часть нашей системы, например, программно-аппаратный комплекс «Кассовый центр» в Альфа-Банке и Запсибкомбанке.

Очень хорошо развивается проект Retail, который функционирует во многих кредитных организациях отдельно от ядра системы. С Транскредитбанком у нас большой проект по переводу всех их дочерних структур на единую базу данных. Этот продукт мы предлагаем уже давно. Мы предугадали нынешнюю тенденцию по объединению кредитных организаций. Сейчас банки укрупняются, поэтому у нас очень много проектов по объединению баз сливающихся кредитных организаций. Проект в Транскредитбанке привел к тому, что у нас там объемы выросли чуть ли не вдвое, хотя по нашей базе они и так были миллионные.

Еще одно важное конкурентное преимущество – гибкая ценовая политика. Мы понимаем, что есть банки, которые, с одной стороны, пока не могут заплатить столько, сколько мы хотим. С другой стороны, мы учитываем, что эти кредитные организации хотят развиваться. Для этого им необходимы современные программные продукты. Поэтому мы идем таким клиентам навстречу, применяя всевозможные скидки. Например, совсем недавно мы предоставляли «антикризисную» скидку. Этим предложением воспользовалось очень много банков.

Хочу отметить, что, несмотря на кризисные скидки, зарплату своим сотрудникам мы не уменьшали и ни одного из них не уволили. Наоборот, в кризис наши обороты сохранились, хотя и роста тоже не было. Такую стабильность в трудные времена нам обеспечила диверсифицированная клиентская база, в которую входят самые разные банки, как по размерам, так и по специфике бизнеса. В этом году уже наметился существенный рост.

Клиенты – важная составляющая, обеспечивающая успех и жизнестойкость нашей компании. Однако и это не все. У «Инверсии» есть еще один важный козырь в рукаве: мы всегда выигрывали за счет того, что вовремя и очень правильно принимали технические решения. Например, наша компания одной из первых на российском рынке озадачилась переходом на современную технологическую базу. Мы приняли правильное решение, выбрав в качестве основного продукта, на котором мы работаем, систему управления базами данных (СУБД) Oracle и технические средства этого разработчика. Наш выбор позволил решить проблему «трехзвенки», используя продукты Oracle, раньше многих и абсолютно безболезненно для бизнеса.

Когда мы внедряли описанные технологии, это было неоднозначно воспринято рынком. Такой путь развития стоил действительно дорого. Нам все говорили о том, что никто наши продукты потом не сумеет купить. А сейчас то, что мы сделали тогда, воспринимается как стандарт. По статистике доля, приходящаяся на пользователей СУБД Oracle, составляет 43–50% российского рынка. Сейчас всем ясно, что Oracle – серьезный и эффективный разработчик, а в 1994 году рынку это было совершенно непонятно. Однако мы сумели рассмотреть и привлечь к партнерству будущего лидера.

Причем, в начале 90-х годов у нас были альтернативные пути развития. К тому времени мы имели продукты на основе Clipper и Betrieve. Эти решения пользовались популярностью. Мы могли выбрать легкий путь и перейти на промышленную СУБД с помощью этих продуктов. Но мы создали отдельную команду, которая уже тогда имела опыт программирования на Oracle. Этот коллектив  сформировал, по существу, новую систему с использованием всех особенностей и преимуществ Oracle.

Более того, когда мы стали переводить уже своих основных сотрудников на такой способ программирования, они восприняли это должным образом: отбросили свои «клиперные» знания и активно осваивали новые технологии. Сейчас те, кто тогда осуществил этот переход с «Клипера», – это одни из наших лучших программистов на Oracle.

Освоить новый язык для программиста – это, в общем-то, не такая большая трудность. Опытный специалист за полгода-год может научиться хорошо программировать. Но качественно освоить за такое время функционал, то есть понять, как именно эта технология должна работать в банке, – это выдающееся достижение. Людей, способных на такое, в России мало. Но такие специалисты составляют основу нашей команды уже 18 лет. Продолжают работать «патриархи» компании, которые трудятся в «Инверсии» два десятка лет, с момента основания – я в их числе. Получилось, что работа в нашей компании – это почти на всю жизнь.

- Так принято у японцев – одна компания навсегда.

- Мы и правда похожи своим постоянством и основательностью на японскую компанию, а они добиваются очень больших результатов. Я считаю, что это хорошее сравнение. Ведь мы, как и скромные японцы, не скандируем лозунги, не шагаем в коридоре строем, но «Инверсия» – это наше все. Я считаю, что ключевые сотрудники компании думают точно так же. То есть наше дело – это то, чем мы дышим и живем. Ведь компания приносит нам основной доход, что немаловажно, а мы трепетно заботимся о ней.

- Как следите за рынком и спросом?

- У нас есть департамент перспективных разработок, который наблюдает за тенденциями рынка и обязан следить за новациями на нем. Это подразделение пытается в рассчитанных по итогам наблюдений  масштабах сделать новые средства программирования. Все новые продукты, которые востребованы рынком, в первую очередь идут через этот департамент. Там работают не только программисты, но и аналитики. А еще этот департамент поддерживает тесные взаимоотношения с нашими партнерами и получает от них очень много полезной информации о новшествах.

Хотя это подразделение ограничено в возможностях по разработкам. Некоторые начинания экспериментального подразделения, требующие больших ресурсов, передаются в департамент разработки и ведутся там как обычные проекты.

- Ваша компания подготовилась к укрупнению банковской системы?

- Подготовку к этому процессу мы начали еще до кризиса. Многофилиальные системы бюджетирования для холдингов были готовы еще до кризиса. Поэтому мы уже имеем продукт, который позволяет банкам легко объединять свои структуры. За эту задачу мы взялись пять лет назад, так что успели получить необходимые знания и опыт объединения банков. Решение было заранее обдумано и реализовано на перспективу. Получается, что мы предвидели кризис. Теперь у нас есть готовые конвекторы, которые позволяют банкам, работавшим на различных базах в разных регионах, создавать кустовые центры на единой основе. Так что мы четко уложились в тенденцию укрупнения и уже начали зарабатывать на ней.

Сейчас объединение кредитных организаций и создание холдингов – это одна из основных тенденций банковского рынка. С точки зрения технологий наиболее актуальна трехзвенная архитектура. Сейчас это та технология, к которой стремятся все. Клиенты уже по большей части крупные и на двухзвенной структуре им работать нецелесообразно. Такая система требует слишком большой и дорогой техники. Тогда как на трехзвенной структуре можно немного снизить, с одной стороны, требования к технике, с другой стороны – это усложняет организацию всего дела.

Но мы готовы и к этому. Например, я не знаю такие компании, у кого еще, кроме нас, есть интернет-версия автоматизированной банковской системы, в которую может войти «для пробы» любой посетитель сайта. Веб-версия системы появилась еще четыре года назад. Так что к этой тенденции мы готовы на все сто процентов.

Еще один важный тренд состоит в том, что если раньше кредитные организации стремились к одному поставщику программного обеспечения, то сейчас этого нет. Теперь полностью обеспечить клиента своими продуктами – это труднодостижимая задача. У ИТ-компаний появилась новая цель и способ работы на рынке – интеграция. Наши продукты должны интегрироваться с чужими разработками. Мы, в свою очередь, должны оказывать содействие по клиентам по увязке установленных у них решений с нашей системой.

- Как будет выглядеть «Инверсия», когда отметит следующий юбилей?

- У нас по-прежнему будут появляться новые проекты и клиенты. Я надеюсь, что за пять лет вырастет уровень подготовки наших сотрудников. В «Инверсии» происходит постоянное обновление и омоложение коллектива. За теми, кто идет во главе компании, следуют люди лет на 10 моложе, а еще дальше – тридцатилетние специалисты. Средний возраст основного набора тех, кто сейчас уже является пусть не основными, но ведущими сотрудниками, – 28 лет. У нас много молодежи, пришедшей буквально после института. Я надеюсь, что этот тренд продолжится: пусть постареем, но опыта прибавится, и мы вырастем.

Конечно, я не обещаю удвоения бизнеса. Наверное, у нас не было и не будет никогда таких резких скачков в развитии. Но я верю, что рост «Инверсии» продолжится в соответствии с увеличением клиентской базы. Пусть мы вырастем, но сильно мы не изменимся. Oracle и «трехзвенка» останутся при нас. В клиентской базе станет больше укрупненных организаций, хотя небольшие банки все равно останутся с нами.

Я не хочу никаких революций. Мы никогда не развивались таким путем и кардинально не меняли программу. Был один момент, когда попробовали поступить так с одной маленькой деталью бизнеса, но результат был такой, что после этого мы отказались от революций напрочь. Наше развитие должно быть эволюционным, ведь банковская сфера не терпит мгновенных изменений. Этот бизнес формируется постепенно, без спешки, так же должно развиваться программное обеспечение для этого рынка.

Для нас плановое развитие – это самое важное. Должны быть планы и жесткий контроль за их реализацией. Более того, я считаю, что нужно ужесточать контроль, вводить новые способы и методы мониторинга и стимулирования работы исполнителей. Это тоже очень правильно, по-японски.

Источник: Bankir.ru